Felipe Vázquez
 
Relaciones humanas en la empresa

Relaciones humanas en la empresa

Felipe Vázquez
Inspector Técnico del Trabajo.

Estamos en la época de los sustitutivos. Realmente, como no podía ser menos, en algunos casos lo nuevo ha vencido a lo tradicional y clásico y lo ha aventajado satisfactoriamente para todos.

En este sentido, hace ya algunos años –pensemos en contra de los que creen que las relaciones humanas son un hallazgo recientísimo, que en 1928 ya se celebraba en Cambridge un Congreso de Relaciones Humanas en la Industria– se viene hablando en el orden industrial de una mejora de las relaciones sociales, y como consecuencia de ello se aplican unos principios adecuados a su eficaz tratamiento. ¿Este moderno concepto, nos preguntamos, será un sustitutivo también? Y de serlo, podrá sustituir eficazmente a cuanto en esta materia se estaba aplicando en las relaciones entre los hombres de la empresa?

El término relaciones humanas es amplísimo. Nosotros vamos a empezar delimitando el campo sobre el que hemos de movernos, para quedarnos exclusivamente reducidos a aquellas relaciones que se dan entre los miembros de la empresa. Nos referimos, pues, a las “industrial relations”, según la terminología anglosajona en general, o a los “social affections” a la manera de Ruskin^{1}, en especial.

Tenemos ya, pues, que en estas relaciones a las que nos remitimos son parte precisamente las empresas y sus representantes jerárquicos, de un lado, y de otro, los obreros y sus representantes sindicales; en una palabra, los propios sujetos de contrato de trabajo en sentido amplio. Y ¿cuál ha de ser el objeto de tales contactos? Sin duda, éste se hallará constituido por el conjunto de normas, diálogos, consejos, disposiciones de ánimo, que ambos tendrán en sus relaciones diarias, a fin de ajustarse a un criterio humano y racional, por tanto, en el desarrollo de sus actividades interdependientes. Así, pues, a nuestra manera de pensar, aquellas relaciones hacen referencia a la diversa gama de matices psico-sociales que se aplicará en los continuos problemas de mando y obediencia del personal.

Nos preguntábamos al principio si no se trataría de un sustitutivo: realmente creemos que sí, aunque de momento no podemos establecer “a priori” premisas algunas sobre su mayor o menor eficacia en relación con lo sustituido. Veamos.

Es indudable que si el hombre puede variar en cuanto a lo accesorio, es francamente difícil que varíe respecto a lo fundamental. En este sentido podíamos emplear la imagen del doctor Grosow de la aguja imantada “que no deja de oscilar, pero atraída siempre y señalando con imperturbable seguridad el Norte magnético de la verdad”^{2}.

¿No se corre sin duda el riesgo grave de que las tan elogiadas relaciones humanas buenas traten de sustituir –olvidándolos– a factores tan permanentes y decisivos como el espíritu de solidaridad, de afecto mutuo, de colaboración, o si queremos decirlo de una vez, puesto que nos hallamos en Europa y en uno de sus países más católicos, de caridad cristiana? Insistimos, pues, en que tal como se presentan las cosas hoy día, las relaciones humanas parecen un sustitutivo de todo ese fondo de reservas latinas inagotables, aunque, a decir verdad, si lo que se pretende es hacer tal trueque de aquello por esto, creo fácil augurar que adonde se va a parar es, en el mejor de los casos, al establecimiento en la vida industrial de raudales de hipocresía. Francisco Baud decía no hace mucho tiempo: “Sin aquiescencia profunda, total y sincera del jefe de la empresa, los esfuerzos del animador encargado de las relaciones humanas están llamados pronto o tarde al fracaso. Que las empresas se guarden bien de tirar así su último triunfo, que no hagan de las relaciones humanas una estafa moral imperdonable, un medio hipócrita de privar al obrero de sus aspiraciones legítimas”^{3}. Norman R. F. Maier expresa más discretamente su opinión diciendo: “Un programa de formación que no modifique las personas puede ser interesante, pero constituye en realidad una apariencia y no una real formación”^{4}.

Si lo que se pretende, por el contrario, es aplicar y acomodar el pluriforme y maravilloso concepto de la caridad cristiana a unas relaciones determinadas, que en este caso serán entre empresas y obreros, entonces sí que debemos dar la bienvenida a esta magnífica disciplina, medio social, medio psicológica, sea o no un sustitutivo.

Al definirnos inicialmente en este sentido, creemos haber recorrido la mayor parte del camino, pues sabemos que estas relaciones humanas serán tanto mejores cuando más firmemente se hallen basadas en unas ideas sinceras, incorporadas a nuestro acerbo cultural y religioso, con raíces verdaderamente profundas. Construimos sobre buenos cimientos y no hay peligro de que el edificio se tambalee. Recuerdo unas palabras del profesor Kirkaldy en unas famosas conferencias dadas hacia el año 1946: “A empresarios y obreros hay que aconsejarles que la buena fe debe estar siempre presente en las relaciones entre ambos. Es un peligroso engaño suponer que dichas relaciones impliquen una lucha mutua; es fundamental lograr que hagan un acuerdo y que la honren. La industria moderna es un esfuerzo de cooperación capaz de producir a la humanidad beneficios muy superiores a los sueños de la avaricia individual. La realización de esta mejora exige que el espíritu de las relaciones industriales se base en una confianza recíproca”^{5}.

Pero antes de considerar concretamente el problema vamos a tratar de hacer una pausa para intentar españolizar, o si se quiere, europeizar el sentido de estas relaciones humanas, y para ello nada mejor que un brevísimo recorrido por nuestra historia literaria.

Nada hay más ingenuo que creer que nunca se dieron consejos sobre la manera de comportarse los superiores con los inferiores, o viceversa, hasta que se han introducido en nuestro país estos usos pseudonuevos influenciados especialmente por sistemas americanos a través de conferencias y cursillos sobre la materia. Sin ánimo de hacer, como sería posible, una antología de las relaciones humanas en la literatura española, expondremos tres modelos de instrucciones sobre relaciones sociales, procedentes precisamente de un soldado, de un sacerdote y de un intelectual. ¿Y dónde podíamos encontrar observaciones más ajustadas a la realidad que en la pluma de Cervantes, hombre curtido en las durezas de la guerra y de las no menos rudas luchas literarias? Cuando su querido Sancho Panza se va a apartar de su amo don Quijote para hacerse cargo del puesto de gobernador de la famosa ínsula, éste da a aquél, entre otros, algunos consejos arrancados de los más acendrados sentimientos cristianos y españoles: “Procura descubrir la verdad por entre las promesas y dádivas del rico como por entre los sollozos e importunidades del pobre.” “Cuando pudiere y debiere tener lugar la equidad, no cargues todo el rigor de la ley al delincuente: que no es mejor la fama del juez riguroso que la del compasivo.” “Al que has de castigar con obras, no trates mal con palabras, pues le basta al desdichado la pena del suplicio sin las añadiduras de las malas razones.” ¿Quién que haya hecho algún cursillo de relaciones humanas no habrá encontrado, más o menos engolados, estos consejos en aquellas minutas que se suelen entregar a los asistentes para la confrontación de su comportamiento como jefes?

Veamos ahora un sacerdote. Me refiero al Beato Juan de Ávila, gran amigo de la Compañía de Jesús, que convirtió a San Francisco de Borja y se carteó con San Ignacio de Loyola. En su Epistolario espiritual, verdadero vergel de ideas brillantes por su fecundidad, y concretamente en una de sus más famosas cartas sobre moral política, la dirigida a un Asistente de Sevilla, “en que le da avisos para exercitar bien el oficio”, se hallan normas dignas de ser oídas por nuestros mandos de empresas y por los subordinados al recomendar por ejemplo la necesidad de tener en cuenta las circunstancias personales de cada uno de los miembros del círculo social de que se trate, pues “la dificultad que hay en regir a personas tan diferentes” hace que “cada uno ha menester medicina y freno por sí: uno ha menester la blandura; otro, rigor; una pena merece quien peca por ignorancia o flaqueza y otra quien peca por malicia; una cosa es cuando una comunidad entera o la mayor parte delinque (pensemos en nuestros conflictos colectivos laborales y su tratamiento adecuado), otra cuando un particular. Algunas veces conviene disimular el castigo, porque no se siga mayor mal, y otras esperar tiempo más conveniente para lo hacer. Conviene entender las malicias de los malos sin haber sido malo para se las impedir por vías secretas que nos entiendan; prevenir los alborotos y sosegarlos después de venidos; y finalmente, siendo uno, hacerse muchos, cual cada uno lo ha menester”.

Finalmente vamos a detenernos en Luis Vives, el intelectual español, el hombre europeo por excelencia. En uno de los tratados citados clasifica las relaciones humanas en tres grupos: relaciones entre parientes –como de nuestra casa–, entre conocidos y entre desconocidos. ¿En cuál de ellos incluiremos las existentes en la empresa? Sin duda alguna en el segundo: relaciones entre conocidos, y esto aun en la empresa grande, donde, por desgracia, nadie conoce a nadie, porque muy pocos jefes se molestan en conocer al personal. Insiste nuestro Vives en razones semejantes a las de Juan de Ávila: “Mas no has de ser uno con todos: mas antes ha de haber gran discreción en juzgar cómo nos hemos de haber con los unos y con los otros. Con unos te has de aconsejar, a otros has de obedecer y seguir, a otros has de honrar y reverenciar, a otros has de pagar el bien que te han hecho, principalmente si con diligencia y lealtad te han favorecido con alguna buena obra o si han entendido en tus cosas.”

“Sé afable y bien criado con los que son menos que tú; ten acatamiento a los que son más; con tus iguales sé fácil y conversable, de tal manera que donde interviene el vicio guardes siempre tu entereza y vigor.”

“No creas que tú solo eres hombre y que los otros son bestias que no han de osar chistar; hombre eres, vive en ley con los otros hombres.”

¿Es posible ignorar sinceramente que todo lo anterior son relaciones humanas aplicables igual hoy que en pleno siglo XVI? Y todo ello, ¿qué es sino una versión del precepto eterno, amarás al prójimo como a ti mismo? Ciertamente que con tal norma de conducta bastaría para resolver todos los problemas, pero ha de tenerse en cuenta, como ya hizo Carrel, que al pensar sobre este precepto del amor al prójimo es necesario advertir que tiene dos vertientes bien claras: una, amar; otra, hacerse digno de ser amado: “¿Por qué ha sido inaplicado tan maravilloso precepto? Probablemente porque era inaplicable y era inaplicable porque nunca se ha tratado de darle aplicación posible: el precepto de amar al prójimo tiene un doble aspecto: manda explícitamente a cada uno que ame a los demás, pero manda también implícitamente a cada uno que se haga digno de ser amado por los demás, pues es superior a las fuerzas humanas el amar al producto medio de la  civilización industrial, es decir, a un individuo egoísta, orgulloso, intemperante, malo y lúbrico”^{6}.

Jefes y subordinados, empresarios y productores, ¿puede alguno creer que unas buenas relaciones humanas van a surgir sin una flexibilidad y razonamiento por ambas partes, sin un hacerse dignos de ser amados, por muchas reglas, normas e instrucciones frías, que se lleven en la cartera o en la memoria, pero no en el corazón?

Entremos ya ahora en lo que sin duda se espera: la técnica de las relaciones humanas, para no ser calificadas de “ideológicos”, en el sentido peyorativo que daba a este término Napoleón.

Partiendo del hecho, como señala Juan Bautista Gomis^{7}, de que “la relación supone referencia necesaria, circunstancial o libre, entre los seres o cosas”, consideremos las relaciones entre los hombres de la empresa.

De acuerdo con el contenido jurídico del contrato de trabajo, es necesario que exista la llamada subordinación o dependencia del trabajador con relación a su patrono. Nadie puede clamar contra ella, puesto que sería tanto como pretender que una empresa o un organismo funcionase automáticamente sin alguien que la dirigiese. Un autor inglés ponía como ejemplo de lo necesario e ineludible del principio de autoridad aquellas significativas palabras de John Silver el Largo, en la conocida novela de Stevenson La isla del tesoro, cuando aquél planea la ocupación del barco en que navega y considera conveniente dejar que el capitán lleve el navío hasta la mitad del camino de vuelta: “Pues qué –dice el impetuoso muchacho Dick–, ¿acaso los que vamos a bordo no somos todos marinos?” Y Silver tajantemente responde: “Aquí somos todos marineros, querrás decir. Nosotros podemos seguir un rumbo, pero ¿quién va a señalarle? En este punto es donde todos vosotros flaqueáis, desde el primero al último.” Y ciertamente que las palabras de John Silver son ciertas: seguir una dirección es fácil, pero marcarla es sólo cosa del mando.

Ahora bien, esta autoridad y aquella subordinación deben ser racionales; de aquí que, como primera medida, el jefe no debe exigir de sus subordinados un acatamiento ciego a sus normas de trabajo, sino que debe pensar que aquellos hombres tienen o pueden tener sus propias ideas: “si existe un medio –decía Ganivet– de conseguir una verdadera fraternidad humana, éste no es el de unir a los hombres debajo de organizaciones artificiales, sino el afirmar la personalidad de cada uno y enlazar las ideas diferentes por la concordia y las opuestas por la tolerancia. Todo lo que no sea esto, es tiranía: tiranía material que rebaja al hombre a la condición de esclavo y tiranía ideal que le convierte en hipócrita”^{8}.

Nadie mejor que el Cardenal Wiszynsky^{9} ha señalado las condiciones de esta colaboración indudable que en el ámbito del trabajo se da: la colaboración bien entendida debe obedecer a tres principios. Primero, “enseñar; después mandar y exigir”; la colaboración, en segundo lugar, es “recordar continuamente que en el trabajo el hombre se encuentra siempre con otro hombre, o sea que las relaciones han de ser personales, esto es, entre personas y no entre cosas y negocios”; finalmente en la colaboración “hay que saber ver al hermano, al prójimo”.

Esto nos hace pensar inicialmente en la necesidad del diálogo entre dirigentes y dirigidos. ¿Se comunican realmente nuestros mandos con sus subordinados de una manera normal? No todas las veces. Lo corriente es todo lo contrario: que los jefes permanezcan –lo decimos con frase de Clarín– “encastillados en su mundo e impenetrables los unos a los otros, comunicándose con los demás por sus atmósferas, no por su vivo ser”^{10}, ¿Cómo es posible hablar de relaciones –olvidemos la calificación de humanas– donde ni siquiera se dialoga?

La mayor parte de esta falta de comunicación procede de alguna de las causas siguientes: bien de que se quiera basar la autoridad en la seriedad y el mutismo, como en tantos casos hemos observado; bien de que no se ose entrar en conversación por temor a verse arrollado; hay otro motivo finalmente, que no podemos echar en olvido –recordando a Carrel–, que los subordinados no estén preparados para entrar en diálogos. La solución a esto no es más que la formación y la elevación espiritual del hombre. Es curioso que aun en la propia Rusia, donde el sistema férreo de los planes quinquenales no parece ser muy propicio al diálogo, se ha llegado a abordar en la prensa de frente este tema, con motivo del jefe que practica la autoridad sin réplica: “Hay dirigentes que tratan de justificar su grosería por la necesidad de imponer la disciplina. De suyo se entiende que el orden más riguroso debe reinar en las empresas y en la fábrica. Pero la tarea de reforzar la disciplina no tiene nada que ver con la grosería, la intimidación y el lenguaje licencioso. La producción no se organiza de esta manera. Por los gritos, los juramentos y los insultos, la disciplina no se afirma, sino que se ve minada, porque se provoca el rencor y la cólera, se crea así una atmósfera en la que es imposible trabajar de manera productiva. La disciplina es verdaderamente fuerte y la tarea está bien hecha donde se establece una auténtica comunidad de trabajo sobre la base de un respeto amistoso mutuo”^{11}.

Pero quizá alguno se pregunte: ¿qué objeto tiene tal esmero en las relaciones humanas cordiales? O lo que es igual: ¿cuál es la justificación de este punto? Tres fundamentos encontramos para cuidar lo más posible aquéllas: uno cristiano, otro social y otro finamente económico.

a) Nosotros los cristianos no podemos establecer compartimentos estancos en la aplicación de nuestras creencias. No existe una moral en la fábrica y otra en casa o en el club, una en la vida privada y otra en la pública. “¿O es que acaso una fuente echa por el mismo caño agua dulce y amarga?” (Ep. Sant. 3-11). La ley del amor es permanente para nosotros. ¿Y no dijimos al principio que las buenas relaciones humanas son en esencia caridad? Huyamos de las falsificaciones y de las adulteraciones.

b) En el orden social, unas buenas relaciones producen especialmente la liberación del llamado sentido de la frustración. Walpole expone así esta idea: el hombre, concretamente el trabajador, se siente frustrado de tres formas: primera, porque piensa que se le paga sólo para trabajar y no para pensar, como si un laborioso operario no pudiera contribuir al mejoramiento del método de trabajo eficazmente, con beneficio personal y para la industria a la vez. Segunda, de que además de no ser atendidas sus ideas, cuando las tenga, son aprovechadas por otros, que se llevan al fin los laureles y merecimientos. Tercera, por pasar de su hogar, donde ejerce una autoridad real y tiene un prestigio ante su mujer y sus hijos, a la fábrica, en la que se siente reducido a una pequeña ruedecita de un inmenso engranaje anónimo^{12}.

c) En el orden económico, qué duda cabe que, aun egoístamente hablando, produce más aquella persona a quien se considera, escucha y aprecia, que aquella que, por el contrario, actúa rodeada de un ambiente humano adverso. Pero esta razón ha de ser sin duda recordada, como lo hacemos, en último lugar.

Naturalmente que al hacer resaltar la necesidad de diálogo sincero y consecuente, que es sin duda el fundamento de unas relaciones humanas correctas, no queremos dar a entender terminantemente que los mandos de nuestras empresas sean ogros que manejan con soltura el látigo de los siete cabos ni que tampoco los miembros del personal sean seres intratables, llenos de recelos tradicionales, con quien no quepa posibilidad alguna de ponerse de acuerdo. Una postura extrema, en cualquiera de ambos casos, pecaría de incierta e inexacta, si bien el creer en principio en las buenas relaciones innatas sería excesivamente optimista.

Expongamos algunos ejemplos que nos permitan observar, en términos amplios, la improcedencia de algunas situaciones creadas en la realidad diaria.

A tal objeto utilizaremos el método realista puesto en práctica por los americanos, conocido con el nombre de psicodramas –según Moreno– o mimodramas –conforme a la expresión de Maier–, mediante el cual se da vida a través de un diálogo a las situaciones creadas, con lo que se destacan más las incorrecciones existentes. Este último autor los define como la forma de “crear una situación de la vida real en que se den conflictos entre diversas personas, designando a individuos, una vez formado un grupo, con papeles determinados que ejecutar”^{13}. Veamos alguno sacado de la más viva realidad, presenciada por el autor de estas líneas en el transcurso de su vida profesional, con retoques insignificantes y que en nada afectan al fondo del problema.

En este caso nos encontramos con los siguientes detalles, entre otros:

a) Un personal que aspira a mejorar económicamente.

b) Unos operarios con ideas propias sobre un problema de trabajo.

c) Un director que se halla en posesión de la verdad, solamente por el número de años al servicio de la empresa.

d) Una falta de la condición quizá más importante para un mando: saber escuchar.

Veamos otros casos de las falsas relaciones humanas.

Observemos lo siguiente:

a) Un director que cumple con las normas externas de las relaciones humanas. Pero éstas no consisten sólo en ser afectuoso con los labios y dar palmadas en el hombro, sino en considerar seriamente las cuestiones planteadas.

b) Un desarrollo exquisito de la hipocresía.

c) Un jefe que no cuenta con la confianza de sus superiores: ¿puede creerse que un director de una empresa no tenga facultades para ordenar, sin necesidad de autorización especial, la instalación de tres duchas?

Últimamente veremos otro caso, en que la postura de los productores no es correcta.

En este caso nos hallamos ante:

a) Un personal que huye del diálogo.

b) Que usa amenazas improcedentes con la dirección.

c) Desprecio de los cauces legales antes de saber si éstos darían resultado.

d) Deseo manifiesto de crear conflictos.

Hasta ahora, al hablar de las relaciones humanas, hemos insistido mucho sobre la necesidad del diálogo, de colaboración, de sinceridad entre ambas partes, mandos y subordinados. ¿Quiere esto decir que tal disposición, abierta al cambio de impresiones, haya de ser mantenida en todas las actuaciones del jefe y para cualquier género de decisión que aquél pretenda tomar? Indudablemente, no. De una parte, porque esto sería tanto como admitir implícitamente el carácter innecesario del principio de autoridad, que sin duda se ha de mantener a ultranza y sin el que la empresa no podrá funcionar bajo ningún sistema social, por avanzado que éste fuese. De otra, porque hay zonas en las que lógicamente no cabe la admisión de opiniones contradictorias, ni de los subordinados, ni en determinadas ocasiones de los propios jefes. El autor antes citado, Maier^{14}, establece una distinción, que incluso representa gráficamente, en la que señala los límites de tal posibilidad de diálogo. Identificando con un círculo la empresa, indica primeramente que lo que cae fuera de aquél es ajeno a la competencia en materia de trabajo: “el jefe no puede permitir a sus subordinados que determinen, por ejemplo, el trabajo que tienen que hacer o los productos que la empresa debe fabricar”. Dentro ya del círculo, se distinguen diversos islotes no susceptibles de discusión: a) las limitaciones impuestas por la directiva de la empresa y por las prácticas corrientes; b) las zonas de actividad de los convenios colectivos y de la legislación laboral; c) otra zona reservada a los expertos y, finalmente, una barrera que el referido autor comenta así: “un jefe de segundo escalón puede, por ejemplo, restringir la actividad del primer escalón atribuyéndose una parte de sus funciones y una parte de sus decisiones”.

Establecida ya lo que podíamos llamar esfera de competencia de las relaciones industriales, vamos a considerar ahora la forma práctica en que se han de llevar a efecto.

Primeramente es necesario crear un clima de confianza entre el personal. Este, en principio y salvo muy raras excepciones, se muestra desconfiado ante cualquier actuación del jefe que puede afectarle, por buena que intencionalmente ésta sea; imagina en todo caso engaños y fraudes y piensa que es víctima de la codicia económica de su empresa. Si bien aparentemente tal postura resulta injustificada y opuesta a un criterio ponderado, sin embargo hay que admitir que existen muy diversos motivos que explican –si bien no justifican– tal recelo inicial del personal. De un lado, la tradición sindical ha venido, sin duda, equivocadamente –salvo en los países de sindicalismo vertical–, de una manera sistemática fomentando la lucha de clases y ha pintado al empresario como un auténtico explotador de la energía humana, con olvido de la condición espiritual del hombre. Bien es cierto que no es la primera vez que por diversos medios se ha querido dulcificar este roce, pero la realidad indica que empresario y trabajador han estado muchos años en la situación potencial, al menos, de contendientes.

De otro lado, la situación de la vida del trabajador, aun en pleno siglo XX, muchas veces carente de medios, sin conseguir un auténtico salario familiar, con necesidades materiales elementales, sin aspiraciones superiores por su falta de formación, le reducen a una situación vital rudimentaria, faltos como están incluso de hogar acogedor: todo ello, contribuye a que se torne en muchos aspectos desconfiado.

Por último, la actuación de algunas empresas faltas de un recto sentido social y, lo que es peor, hasta cristiano, acumulando fabulosos capitales, que no producen beneficio alguno a quienes en mayor o menor grado contribuyeron a tan feliz consecución económica, preparó también el camino para esta sensación de desconfianza.

Así, pues, si quisiéramos señalar la causa del actual estado de cosas nos referiríamos a motivos teóricos, sociales y empresariales, como origen de aquella desconfianza. Para obtener unos resultados, creadores de unas buenas relaciones humanas, la reforma hay que emprenderla a la vez en aquellos tres sentidos.

Pero además de la necesidad de ir creando este clima confiado, se necesita contar con la formación oportuna del personal en su conjunto, mandos y subordinados. Y esta es ya una labor que supera los estrechos límites de la empresa para transcender al ámbito nacional y estatal, labor, como se sabe, iniciada en España con las Universidades Laborales: aquella tarea ha de consistir en un despertar –la cultura, se ha dicho, es fundamentalmente un despertar– a toda una serie de valores hasta ahora desconocidos por núcleos enormes de población: el dominio de sí mismo, el espíritu de colaboración, el sentido religioso del trabajo y tantos y tantos otros aspectos importantísimos y fundamentales para el desarrollo de unas buenas relaciones. ¿O es que alguien puede pensar con sinceridad que los niños que hoy se educan en esas Universidades Laborales no se han de hacer dignos de ser tratados de manera distinta de sus padres, y, en consecuencia, se les tratará también de manera diferente? Muchas veces si no se logra un entendimiento cordial en el seno de la empresa es por faltar en las filas de los trabajadores –incluso entre los cargos sindicales– un auténtico desinterés y se va, por el contrario, tras un objetivo nebuloso, a veces mezquino, y en todo caso excesivamente pequeño y ruin. ¿Y por qué sucede esto? No porque sean los productores más o menos buenos, sino porque les falta la base fundamental: la formación adecuada.

Nunca se insistirá bastante en la influencia de los factores espirituales y culturales sobre los éxitos materiales. En 1911, M. Olphe-Gaillard, en la revista La science sociale, suivant la methode d'observation, se expresa con frase tan profundamente exacta como la siguiente: “Es necesario en la masa sindical un cierto sentido de sacrificio por el bien general, una cierta generosidad, o por lo menos un cierto espíritu de cuerpo que la haga considerar como bien propio el bien de la profesión… La experiencia de la vida es suficiente para mostrarnos infinidad de ejemplos en los que se observa cómo los grupos más diversos fracasan por causas no materiales: ineptitud o insuficiencia de los hombres, carencia de entente entre personas que posean un valor individual, indiferencia general de los interesados…”

Por último, nada puede entorpecer más las buenas relaciones humanas que la falta de justicia en las decisiones del mando. Nosotros hemos podido ver en el ejercicio de nuestra profesión escalafones donde no sólo se había alterado el orden legal de los ascensos, sino lo que es peor, tal alteración había sido hecha simplemente para atender a favoritismos inconcebibles y en todo caso francamente inmorales. ¿Puede imaginarse que un regalo más o menos valioso, entregado a un mando intermedio, pueda hacer pasar a un operario recién entrado en la empresa por delante de trabajadores con más años de servicio, más competencia y, sin duda, más merecedores de cualquier género de recompensas? Pero esto que es repulsivo, hasta en su simple comentario, se hace aún más molesto al pensar que los mandos superiores no hayan actuado o por desconocimiento imperdonable, o por anuencia más o menos velada para eludir conflictos.

Confianza, formación, justicia: he aquí los tres pilares de las relaciones humanas.

Hay muchos que creen que la solución de los problemas de las relaciones en la empresa se hallan en una cuestión de táctica psicológica, que en determinados casos viene dada ya –como en píldoras– en resúmenes abreviados, publicados por las diversas entidades que se dedican a la preparación de mandos a efectos de relaciones humanas. Ciertamente que hace muchos años se dijo que “en esta materia –que afecta a impulsos, sentimientos y pasiones del ser humano– no se puede actuar al azar, ni aun siguiendo los dictados del sentido común, sino que hace falta un bagaje científico especializado”^{15}. Pero ello no nos ha de hacer confiar demasiado en esas reglas generales que nunca logran agotar todas las posibilidades de la realidad siempre muy varia. A quienes confían en estas normas rígidas como si se tratase de una panacea que curase todos los males de su taller o empresa, les hacía falta recordar aquellas palabras de Hamlet:

“There are more things in heaven and earth than are dreamt of in your philosophy.”

(Hay algo más en el cielo y en la tierra de lo que ha soñado tu filosofía.)

Así, pues, según veníamos observando, el desarrollo de unas relaciones cordiales ha de basarse en la sinceridad, en la verdad, en todas las actuaciones. Es más bien una cuestión de corazón que de lenguaje. Se requiere una consideración especialísima del prójimo, pensando siempre que éste, sea jefe o subordinado, peón o técnico superior, puede tener unos valores humanos tan grandes como los de uno mismo. ¡Cuánto no se perjudican las relaciones con motivo de la existencia de mandos que consideran a sus inferiores como seres de distinta carne y de distintos huesos! Ese acercamiento es costoso, sin duda, para quien se siente injustamente orgulloso de su rango profesional, intelectual o económico, pero es necesario para lograr algún resultado positivo. El Excelentísimo y Rvdo. Sr. Obispo de Málaga, don Angel Herrera, decía en una ocasión: “Hay en el mundo una tendencia a acortar distancias que no es socialista, sino cristiana. En esa dirección caminan las grandes naciones y hacia ese norte impulsan los Pontífices constantemente a todos los pueblos.”

¿Cuáles son las formas más comunes de este acercamiento? Generalmente todos los autores hablan de reuniones, entrevistas, consejos, &c. Como no está en nuestro ánimo preparar instructores de relaciones humanas, sino solamente dejar en el ambiente ideas sueltas lo más sanas posibles, que poco a poco vayan haciendo su efecto, en lugar de adentramos en la forma del desarrollo de aquéllas, muchas veces caprichosas de cada tratadista, nos limitaremos a poner ante los ojos del lector unos cuantos mimodramas para que a la vista de ellos se piense y se juzgue sobre la actuación más conveniente.

Esta entrevista nos hace ver los siguientes detalles:

a) Un personal descontento.

b) Una dirección interesada en el problema.

c) Medios improcedentes de obtener mejoras.

d) Alegaciones falsas e injustificadas para aclarar la postura del personal.

e) Averiguación de la causa del descontento mediante el diálogo.

Hay muchas formas de tratar al ser humano, tantas casi como individuos. El hombre, se ha dicho, es un “être ondoyant”, difícil, por tanto, de encerrar en los estrechos límites de unas reglas fijas; cada situación exige una táctica especial. Pero siempre toda relación humana debe de estar repleta, hasta su más profundo contenido, de afecto real. En otro caso llegaremos a la más avanzada de las hipocresías existentes: la hipocresía de las relaciones humanas.

Resumiendo cuanto antecede, estableceremos unos principios generales en la materia:

1) Las relaciones humanas, cuando vienen a sustituir a los sanos principios de la caridad cristiana y de la sinceridad, son perturbadores del orden social.

2) En su aplicación se requiere una formación previa, tanto de los mandos como de los subordinados, sin la que resulta muy difícil lograr el fin propuesto.

3) Saber escuchar, ser expeditivo, atender las peticiones presentadas, positiva o negativamente, pero dando contestación y justificándolo siempre claramente, son elementos decisivos en la materia.

4) Contar siempre con el hombre como sujeto de la relación laboral. Ese hombre que Vico definió: “un conoscere, un volere, un potere finito che intende all'infinito”.

Felipe Vázquez    
Inspector Técnico del Trabajo.

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{1} Ver, Unto this last.

{2} Documentos. Conversaciones católicas internacionales. San Sebastián, 1950, p. 10.

{3} Les relations humanes, Presses Universitaires, p. 123.

{4} Principes des relations humaines, París, p. 8.

{5} H. S. Kirkaldy, Industrial relations in conditions full employement.

{6} Sur la conduite dans la vie.

{7} Sistema de relaciones sociales. Rev. de Trab. 3, 1945.

{8} El porvenir de España

{9} El espíritu de trabajo, Colección Patmos, pp. 210 y siguientes.

{10} Epistolario a Clarín. Ediciones Escorial, 1941, p. 68.

{11} Les conventions collectives de travail en l'Europe de l'Est. Paul Barton. París, 1957, p. 184.

{12} Véase: Walpole, Management and men.

{13} O. c., p. 101.

{14} O. c., p. 29.

{15} Myers, Drerer, Industrial Psychology. Home University Library. Londres, 1929.

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